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发布时间:2006-04-30
绩效管理不能“中间梗塞”
良好的绩效管理是企业健康发展的重要保证,就目前我国企业经济所处的发展状态,高层经营者和一般员工的绩效管理得到了企业家的极大关注,而对于企业中层的管理人员的绩效管理的关注却不够。

加强中层考核就是承上启下

企业中层,在整个企业的日常运行和发展中,起着承上启下,担任着贯彻执行公司上层决策,引导下属努力完成任务的双重任务,是企业 的中坚力量.中层管理 人员在企业 管理中角色定位尤为重要。中层管理人员,就是在层级制组织位于高层管理人员与基层操作人员之间的一个群体,可能享有项目、单位主管、地区经理、部门经理的头衔,负责一个部门或一项关键业务,他们在公司中有不可替代的作用。

中层雇员,他们在企业中所承担的角色有三:首先,他们是组织决策的执行者,他们的权威基础主要是上级组织对其所在职位的权力赋予。他们是上级决策的任务的执行者。高层负责战略的研究,而他们则是浓度理解这些战略并将这些战略认真贯彻到实际当中去,他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工,因此他们能更准确地了解问题所在,而且,他们不直接从事操作工作,因此有较深远和大局性的思考,从而更能找到解决问题和增长利润的方法。第二,他们是高层管理人员的替补者,从人力资源共享战略安排角度而言,无论从高层人员的年龄结构,知识结构来考虑,高层人员必须有一定的替补力量。相比较从外界人才市场直接引进高管人才,从中层中选择高层人员接班人的方法,成本风险更低。从外面直接引进人才,必须要考虑其能否适应现有凯发k8娱乐唯一官网的文化,培训成本等问题,而企业中的中层人员则不存在这方面的问题。另外,中层作为高管人才的接班人,也是他们实现自身价值的一种途径。第三,他们是基层员工的管量者,大多数中层管理人员是从基层做起的,长时间建立起来的人才管理网广泛而深厚,使得他们容易了解员工的想法,与他们能进行有效的沟通。而企业的高层,如企业经营者,与员工关系比较疏远,并且更关注于外部的情况,所以通常 无法与员工进行有效的心理上沟通。了解员工心理上需要和困惑的重任就自然而然地落到了中层的身上。他们针对不同的个体采取不同内容的谈话管理措施,从而在心理上团结员工,鼓舞士气。另外,中层对公司的目标责任制有比较多的了解,发展方向上把握得比较准确。中层出面对各方利益进行协调,不但能有效兼顾雇员需求和公司目标,而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力,这有助于个人和组织的双赢。

中层雇员,作为企业的一个特殊群体,有其特定的心理预期,他们的温饱、安全、社交的需要已经基本得到实现,现在更注重的是社会尊重和自我实现的需要的满足.相比基层员工,他们现在所缺的不是纯粹的金钱收入,而是个人职业生涯的发展和个人事业上的成功;而相比高层雇员,他们争取的是更大的个人发展空间。但一个人的时间毕竟有限,每一位工作人员对自身的发展或多或少都有一点规划,随着年龄的增长,他们也意识实现自身梦想的紧迫性,他们开始思考自己的未尽之业,并有意识地去安排个人的发展规划,这就是目前他们所处于的心理状态。在企业的创造和发展中,中层管理者有着不可替代的作用,他们是联系上层和下层的桥梁。因此加强企业中层管理者的绩效管理是企业健康发展的重要保证。

中层绩效考核应坚持的基本原则

1、 考核应坚持以考核工作实际和效益为主,即对工作绩效的考核应该是考核的主要任务,占较大的比重。

2、 考评应有明确的目标和任务指标。即考评可以反映组织的行为导向,考核的内容是可以量化和评价的。

3、 考核应该分层次,针对不同的对象采取不同的考核方法。企业中层员工由于其特殊的地位和工作性质,需要有一套相应的考评机制。

4、 注意多方位考评的重要性。过去的考评多为自上而下(主管直接对下属)或自下而上的考评,为使考评工作尽量做到客观、公正、全面、减少人为因素的影响,应扩大考核者的范围,特别是与被考核者工作直接相关的人,如直接下属,同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。现在我们企业采用的全方位考评方法就是这一思路。

5、 考评方法尽可能简便易行和可操作性。激励反馈应该是及时和明显的,任何管理制度的推行都有成本的收益问题。只有当组织的领导者感到改变某种制度安排(如改变对下属员工的考评评价方法)带来的收益大于花费的成本时,他才会积极推动制度变革。同样,只有当组织成员感到制度变革给个人的收益大于他的付出时,他才有参与的积极性。

完善中层考核的其他对策

1、 对中层的重要性有清晰认识

领导把握方向,员工生产产品,中层员工执行政策兼管理,每一层的员工都有其特定的人员组成,特定的功能和性质。他们在企业中有不同的价值,各方都有存在的意义。目前,对于中层员工我们应给予更多的关注。他们的存在,对企业的生存和日常运营非常重要。

俗话说:“三百六十行,行行出状元”。每行都有能人,都是人才。这样的人才评判价值才是完善和完整的,但是目前国内的大多数评价标准却是权和钱。当上最高领导,拥有很多的钱这样才是成功。这样的价也值观掩盖了人们对于中层及以下员工的重视,也使处在该层次人员的心态目标一直都很难调整好,工作生活质量不高。所以,把衡量人才的标准进行重新定义,不唯钱唯权,让中层员工在社会结构中也占有一席之地,满足他们的社会需求。人才评判观念的转变,企业中衡量人才的方法、标准将会层出不穷。多样化的人才考核方法、绩效评价手段才能满足多层次的人才需求。

2、 提高考核人员的素质

每个企业的考核体系大都由这些考核人员制定出来,他们本身素质的高低直接影响到考核体系的质量。另外,在考核过程中,他们的素质 也将明显影响到考评的公平性、公正性及有效性。所以,提高他们的素质十分关键。社会中,应加强对这些方面的知识教育和宣传,考核者本身也应通过各种途径学习相关知识,提高自身素质,增加对考评的责任感。

3、 拓展绩效管理形式

针对中层管理人员的心理预期和现实企业中的岗位需求,除了对中层管理人员进行合理的狭义的绩效管理之外,还可进行一些更高一层次的绩效管理。所谓广泛的绩效管理,指的是以员工的绩效为目标,通过各种切实可行的方式来提高员工的业绩、个人管理素质和工作生活质量。对于员工业绩、日常工作行为进行考评,而后进行相应的奖励、惩罚,这是狭义的绩效管理。中层雇员,如前面所述,有其特定的心理预期,企业一旦满足了他们的这种需求,可以在更大程度上激发他们的工作积极性。而企业实现满足他们的这些需求的方式可以有很多种,不单单是通过直线 的直接上提,因为一个企业上层岗位毕竟有限,对于中层雇员而言,他们上升的机会就相对少了一些。中层,相对高层,他们缺乏的是对整个公司的综合考虑以及对整个公司的长远规划。鉴于这一点,我们可以考虑增加一种针对中层人员的轮岗制。这种制度的目的是培养更适企业的高管人才,另外,也是对中层人才需求的一个满足,避免公司重要人才的流失。当一个中层雇员在一个部门做出了一定的业绩后,公司综合考虑后觉得他适合做高管人员,可以考虑将其安排至其他部门,让他充分了解企业的各个部门,作为企业的后备人才来培养。实行这种制度,在现实中一定要让员工知道其运行过程和操作意义 。这样一来,对于中层雇员而言,他们会觉得实现自身理想境界的可能性还是挺大的,实现这种期望的成功率较高,考虑到跳槽的机会成本,他们会选择继续留下来。

 

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